Estrategia: o rinoceronte e o boi

O ET o comensalismo.com traz a trinta quinta parte da série Strategygram.

Esse estratégia intitulado O rinoceronte e o Oxpecker faz parte da série criada por Sattar Khan, consultor de estratégia de marca. Cada StrategyGram condensa um pensamento estratégico em uma imagem. A série colecionável é um guia visual para o pensamento estratégico e fornece prompts de imagem úteis para os exercícios de estratégia de marca.

Quando diferentes espécies biológicas ocupam o mesmo território, testemunhamos uma das quatro relações simbióticas-competição (onde uma espécie mata ou consome outra), o parasitismo (onde uma espécie-o parasita-vira ou em outra espécie como hospedeiro), o comensalismo ( onde uma espécie se beneficia de sua associação com outra sem prejudicá-la ou ajudá-la) e o mutualismo (onde ambas as espécies se beneficiam)-e isso nos faz refletir sobre o relacionamento entre a cultura de uma organização e suas marcas: o que é e o que é deveria estar.

Todos nós vimos imagens serenas de pequenos pássaros fofos-pecicantes de bico-de-bico-amarelo-colocando as costas das rinoceroses na África Subsaariana e sorriram para o que parece ser um comportamento mutualista. Em troca do habitat seguro que um boi pega nas costas do rinoceronte, ele come os carrapatos, moscas e insetos incomodando os rinocerontes. Além disso, como os rinocerontes são míopes, o pássaro também atua como um sistema de alarme, criando uma comoção através do assobio quando o boi avança uma ameaça que se aproximava como um leão, hiena ou caçador humano. O nome de suaíli para o Oxpecker honra esse relacionamento: Askari Wa Kifaru significa a Guarda do Rinoceronte.

E, no entanto, quando examinamos de perto essa interação icônica, observamos que há mais: a pele de um rinoceronte é espessa, mas sensível, com bastante suprimento de sangue logo abaixo dela. Quando um oxpecker bica na pele de um rinoceronte para comer larvas de botfly e outros parasitas, ele tira crostas nas costas do rinoceronte, tornando as feridas mais lentas para curar.

O Oxpecker também suga o sangue do rinoceronte através das feridas abertas.

Quando olhamos para o relacionamento entre a cultura de uma organização e suas marcas, o que vemos-à primeira vista, sim, mas também em um exame mais minucioso?

Sabemos que uma experiência de marca diferenciada e superior não começa com uma marca; Começa mais atrás, na cultura organizacional que nasce a marca e depois atua como o filtro principal para o que uma marca percebe e pratica.

Há ironia na situação, é claro: as pessoas que são habitualmente confiadas em dirigir a sorte de uma marca-os departamentos de marketing-têm pouco ou nenhum controle sobre a cultura da organização. Os gerentes de marca podem ter alguma influência na cultura de uma organização, mas certamente nenhum controle.

No entanto, o sucesso do mercado depende de um relacionamento simbioticamente produtivo: a cultura da organização alimenta a marca, enquanto a marca fornece feedback sobre realidades do mundo externo para que a organização possa se adaptar e evoluir com inteligência e imaginação institucionais.

A cultura de uma organização-como a organização se comporta, com base em sua auto-imagem derivada do que acredita, valoriza e pretende-afeta o objetivo, o ponto de distinção e a personalidade de uma marca. E é aqui que o alinhamento entre a cultura da organização e sua marca (ou portfólio de marca) fica intrigante.

Considere, por exemplo, o poder da cultura de uma organização para encerrar oportunidades para sua marca.

Quando o principal fabricante mundial de chips semicondutores para computadores foi abordado em 2007 por uma empresa com sede em Cupertino para fazer chips para o lançamento de seu produto de redefinição de categoria-um smartphone-o fabricante de chips declinou. Ele se via como um negócio de alto volume e alta margem e não achava que os dispositivos móveis dariam os volumes de que precisavam; Em vez disso, fazer esses chips cortaria a rentabilidade da empresa.

Em uma entrevista publicada no Atlântico em 16 de maio de 2013, o então CEO da empresa admitiu: Acabamos não ganhando ou transmitindo [o contrato para fazer chips para o smartphone], dependendo de como você deseja visualizá-lo. E o mundo teria sido muito diferente se tivéssemos feito isso. O que você precisa se lembrar é que isso foi antes do iPhone ser apresentado e ninguém sabia o que o iPhone faria… no final do dia, havia um chip que eles eram.

Interessados que eles queriam pagar um certo preço e não um níquel mais e esse preço estava abaixo do nosso custo previsto. Eu não conseguia ver. Não foi uma dessas coisas que você pode compensar em volume. E, em retrospectiva, o custo previsto estava errado e o volume era 100x o que alguém pensava. A lição que tirei disso foi, enquanto gostamos de falar com dados por aqui, tantas vezes na minha carreira que acabei tomando decisões com meu intestino, e eu deveria ter seguido meu intestino. Meu intestino me disse para dizer que sim.

BUFFALO
Na verdade, o problema não era a previsão de custo, o problema era a falta de instituto

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